【导读】互联网时代的到来，给传统企业带来了非常大的冲击，对于苏宁来说，互联网时代和连锁时代有什么不一样？面对互联网的冲击，苏宁做了哪些事情抵挡冲击，往前走？

到了互联网时代，互联网时代和连锁时代不一样，这对我们的冲击非常大。

——苏宁人力资源总监殷霞

因为苏宁原来是做家电连锁销售的，后来做金融了，再后来做文创、体育。国际米兰足球队跟卖电器完全是八竿子打不着的事，这个东西应该怎么管？行业差异非常大，而且每个行业都有一些规则，而这些规则和我们做电器零售，确实是完全风马牛不相及的事情，这是一个挑战。

因为我们每个产业的发展的阶段不一样，如果说是我们的电器或者是我们的商业零售是一个巨轮，可能我们其他的一些产业相对来讲有的时候还是一条小船，速度和规模确实是完全不一样。很多我们刚刚起步，一开始投资也好，或者是文创和体育的产业也好，这些都处于刚刚起步阶段。而我们的商业零售，就是我们的科技和物流，实际上都已经说在行业里面都有非常大的规模。

苏宁的产业有的是相对成熟，标准化的产业。比如我们的商业零售，很多的标准都已确立，但还有很多行业我们刚刚进入，有很多的规则还没有摸清楚，那么这些差异对我们组织体系确实也带来很大挑战，我们所有的制度标准规范在运作过程中，因为每一个产业（标准）都不一样，确实是让我们遇到了很大的麻烦。

我记得开始进军文创和体育产业的时候，觉得有些流程和东西很难以理解，觉得为什么是这样做的。在这个过程当中就没办法去理解一些事情，但我有时候觉得大企业和小企业会形成一些共识，比如：我们当时在文创方面，收购了龙珠直播，我不知道大家知不知道，前段时间可能行业比较有名的是王思聪的熊猫直播倒闭了，当时我们收购了龙珠直播。它原来是一个小公司，收购完之后进入苏宁。我记得有一次因为它搬到了我们在上海陆家嘴的办公区域，夏天到了很热，然后因为周围的生态环境不错，蚊子比较多，虽然我们有纱窗，但蚊子还是比较多，然后我们行政当时买了很多的这种相当于电蚊香的设备进行分发。

但是发完之后，龙珠那边觉得不够，但龙珠直播那边没有和任何人讲，他们事业部的总经理，直接掏腰包，买了一批灭蚊灯放在办公区，然后蚊子飞过去吱一声就被电倒，我们行政保安晚上巡楼时，突然看到前面一片蓝幽幽的，还时不时地呲着两声，吓死了，以为是什么情况，冲过去一看，那个地方有一台灭蚊灯，于是，行政保安就打电话给我们行政问怎么回事，你们怎么会买这种灯，这个东西晚上在那地方，安全性也是有问题的吧？行政说我没买，怎么会有这样的情况，然后就赶快跑过来看看人家怎么做，然后打电话问龙珠那边，龙珠就说，我刚好要找你报销。

我们的行政当时很懵，因为我们有专门的灭蚊灯申请报销流程。行政和龙珠说：你们直接申请就好了，我直接送过来。听完以后龙珠的老总蒙圈了，他看到我们行政因为这个事情过来。后来我终于明白，原来小企业是没有这样的一些规则和流程。小企业的购买流程是直接买完，解决问题就完了。这反过来，你说他错他也不能算错，因为他迅速地解决了问题。

但作为一个大企业来说，不能这样去操作，因为这样会导致我们的管理体系混乱。通过这个小事情，大家可以看看在互联网过程当中，在我们电器业务中是绝对不会犯这样的错误也绝对不会想到还有这么一个操作方法。但是可能他原来的企业就是这么做的，然后他进入苏宁体系之后，还是按照这样的方式去操作。那么我们也在反省，是不是我们的流程太繁琐了，太复杂了？有时候我们不断地去思考，我们的制度、流程是不是要变化要调整？在这情况下，我们内部组织和管理体系不断地去思考这些问题。

在互联网时代，我们进行考虑转型组织建设，因为刚才我们提到的三个变化，我们在变化过程当中也在进行一些调整，变化的三个导向是：

1 建立于业务需求相适应的组织体系，我们要适应从单一的业态向全品类全渠道全客群多元化发展转变的需求去调整思路。

2 如何让组织更富有活力？——就是说如何能够让大象去跳舞。

3 如何在企业内部发挥资源共享优势，不能为了让大象跳舞而跳舞，而把我们变成碎片割裂开来，苏宁还是一个完整的苏宁。

所以这三个导向借助这样的过程，在互联网时代也逐渐演变成苏宁组织建设的基本思想原则，即事业部公司化和小团队作战。小团队作战是面向用户的前台，前台经营越来越碎片化，个性化和多样化。面向后台的管理更加强调共享和集中，也就是利润中心制和内部市场化的这样一个概念。

我们原来的四化原则是把复杂的事情比较简单化，简单的事情标准化，标准的事情制度化，制度的事情系统化、信息化，现在新“四化”是指事业部公司化和小团队作战化，利润中心制和内部的市场化。

首先看事业部公司化，一开始事业部还不叫事业部，叫某某中心或者叫某某业务的公司等等名称。这种情况下的事业部职责相对单一，比如我们的采销，一开始它叫采购，因为它只负责采购。采销是分离的。采购、采销一直有争议，采购和采销到底是一体还是分离？一体是不是会产生又是裁判员又是运动员，或者在自采自销中产生腐败等问题。这个过程我们一直在讨论，或者是在纠结中间也进行了一些变化，一开始我们叫采购中心，后来叫采销中心，后来叫采销管理中心，后来叫品类的采销事业部，现在叫采销品牌公司，这样变化是怎么来的？如果一开始你只负责采购，那你的专业能力可能确实很强，但是如果你不管销售情况的话，你采购的东西是不是适合市场，是不是能够符合用户的需求？这些方面是要不断地研究。

为了把采购的商品迅速销售出去，就要配套的市场。营销部门相应的配套支持和采购，客服职能等等这些需要事业部不断调整职能。2015～2016年的时候，苏宁把采销运营和市场的三大职能进行了整合，整合后采购人员不仅只负责采购，还负责销售。我们最早的时候，线上销售和线下销售是分开的，当时线上我们是单独成立了苏宁易购电子商务总部。

2015～2016年的时候，我们又把它并到各个事业部。在线上我们有一个平台公司，但在我们各个事业部里面，管销售的人员是线上线下销售一起管的。2017～2018年平台招商、广告销售，金融产品销售物流和客服的管理职能也进行整合，所以现在苏宁的事业部实际上是一个公司，我们已经具备了类公司化的一些运作。

苏宁的事业部现在分类也很细，我们有70个事业部，比如传统的电器，叫空调事业部，冰洗事业部，黑电事业部，小生活电器事业部等等，非电器类叫百货事业部、孩子母婴事业部，房地产事业部，还有声音拼购等等，包括各个不同的体育零售事业部。每一个事业部的采销运营、后台配套支持的职能全部都赋予类公司化的运作，赋予其自主经营的职能。

责任权利相对来说统一，既然要承担经营结果，就有配套的权限和管理的一些职责。

事业部公司化小团队作战是按品牌公司的店面两个维度建立小团队，是为了实现组织自上而下的组织活力。小团队在连锁时代就是执行单元，但现在不是我们认为它是一个独立运作的小团队，独立运作是要给它赋能，比如说：你这个店，你的样机是什么货，或你未来的销售的结构是什么，这些都会根据当地的市场，由店长提出，采购部门进行铺货。当然在这个过程中双方会有一些协商，虽然我们给店长一定的利益分配权限，我们原来所有的工资提成都是后台系统定好的规则，该发多少发多少，现在店长有权对现有的规则进行调整，当然你可能不会去（乱调整），比如给张三发一百块给李四发个500块（提成/工资），这个肯定不能乱调整，它是对规则的一些确认，比如说哪些商品觉得好卖，按提成逻辑来说，比如苹果的产品，不需要花很多的精力就有人购买，但是另外一个手机可能在我们公司的毛利率较高，但市场认可度稍微差一点，卖的比较费劲，那么提成的规则和逻辑可能就会要调整。

这些都是由店长和业务采销区的人员进行沟通调整。还有，我们整个店的销售毛利都是和店长挂钩的。店长毛利完成地好就可以参与合伙人分成制，这样我们的业务单元就变成了一个个小团队。能够更灵活地赋予员工一定的责任和权利，这样销售速度就会非常快，这也是我们的重点，我们现在的小团队加起来应该有5000多个，除了我们的每一个单独单元以外，我们在事业部下面也会设一些中心，比如品类里面有品牌，品牌中心也是独立的。用一个个小团队去进行运作，这是我们整个小团队作战的一个概念。

小团队要承担相应的收入、预算成本费用就要分解到每一个小团队组织。小团队的考核是根据收入和毛利来完成。利润中心制是我们所有的经营单元，我们的终极的目标是创造利润，当然这个利润可能有的处于孵化阶段、投入阶段，可能预算是亏本，但也要保证一定的经营利润，于是大家都围绕整个利润核心去努力，不想赚钱的公司肯定都是耍流氓。

大家都希望我们的企业长期持续地发展，在这种情况下，我们希望每一个业务都能够赚钱，但是我们自己在内部的各个业务战略定位的时候，还是要去分清楚哪些是要重点去打，哪些是以利润为核心为导向。有些我们在阶段性的可能是以规模为导向，有些中心可能在一定程度上以流量或者是以核心用户为导向，在这种情况下有不断的、不同的区分，那么所谓的考核指标也不一样，但最终都会从财务的核算角度到利润中心制的一个方式出发，把利润分解到相应的中心。有可能是赚钱的（产品），就要赚得更多，有可能是亏本的（产品），那就要尽量控制亏损地少一点。业务目标、客户规模，整个流量要达到水平，GMV就要上去。所以我们有财务的规则，大家都有经营的历史。所有的中心负责人，我们事业部老总、大区等等都是以利润为中心的性质。这是我们小团队以利润为中心制的导向。

内部市场化相对来说在各个业务的支持和配套体系的时候，有一个内部市场机制，大家觉得好像人力资源，比如苏宁大学，大家能看到我们这栋楼日常运营也需要成本，我们给各个业务体系，安排领导力培训、企业文化培训，或者是我们跟在座各位来进行交流沟通培训，我们跟业务部门有个内部模拟的市场化，但不是真的去跟他收钱，而是我们要算在大学一年下来我们整体的运作是什么样子，算下来你是亏了还是说赚了或者还是保平的。集团会对我们进行内部算账，我们和各个业务体系是市场化的概念，每上一个课你用一个教室，我们要核算一个价格，比如说IP给业务部门开发后台信息系统，开发系统就像找外包公司会有相应的人贴的计算，或者是按项目的计算等等这样的一些计算规则，而IT未来就是我们第三方的科技公司，在这个方面我们对配套IT技术的支持，也是内部市场化的工作机制核算规则，这样我们对每一个业务单元都能很清晰知道自己到底在这个业务过程当中是配套做好服务同时到底是亏还是赚。

如果把业务未来推向市场化的情况下是怎么样的？我们一开始从物流和售后开始，那个时候物流收入一开始可能是我们的业务后台的配套部门同事给我们送货，给我们的家电产品进行安装维修，但是我们实际上是要去独立核算。仓储或配送，每一单都是有相应收入，安装维修也是一样，最终我们能否自负盈亏，或在市场能否挖掘到更多收入获得相应的利润是我们一开始从内部市场化到外部市场化的过程。我们的职能部门未来也是有这样的市场化标准，从我们内部的物流售后平台、财务人事行政信息和公共事物作为配置、作为服务外包的支持的过程中形成完整的内部市场化的交易体系。

我们现在组织分为两大类部门，一个是业务事业部，一个职能支持。业务事业部、职能支持是双重的，通过个性化的人、财物的支持，通过集团范围内的资源调配，实现资源共享和规模差异，这是我们的价值所在。那么从职能支持运作模式来讲，苏宁一共分为三块，一块是专业线，这块业务支持共享服务，这有点像人力资源的30度模型；一块是面对我们的业务，专业性、职能线的管理标准化，比如我们人力资源招聘、培训、绩效考核是专业化、专业线地管理。第三块是标准不一样，比如说福利制度、假期制度会跟着产业不同而不同，比如金融投资有风险评价，但可能我们电器这边没有，或者有的行业有标准性、特殊性的公积金和保险等等这些标准会因行业不同而不同。苏宁所有的规则和逻辑的专业化管理都是一致的。业务面临支持的时候是会放BP到各个业务单元，我们都是贴近业务，由BP进行对口支持，不管是财务的BP还是人力资源都跟着业务走。

后台共享，就是财务和通用型的业务，比如IT的后台测试都共享。作为区域来讲，我们的区域组织很多是成为一个管理平台和执行平台，同时也是共享平台。我们原来的区域是一个执行机构，大区有一定的管理权，但是现在它更多的是一个管理平台。

从我们把超市、电器、母婴、物流、金融这些专业的公司进行相对独立运作，那么在大系统里，以前很多的总经理都认为自己做商业零售，甚至有的大系统也认为自己是做电器的，现在不是了，现在是从单一的业态负责人转变为多业态的平台负责人，而且还围绕整个商品渠道用户开展全面的经营管理工作，这种角色和身份实际上都是改变。如果说我们原有的整个业务逻辑，在我们连锁时代，我们的组织像一个高速列车，在互联网时代，我们的组织就是一个联合舰队。联合舰队的最重要的是零售，但是联合舰队是一个航空母舰，其他各个产业都能够独立运作又是整个联合舰队的一部分，围绕商业零售同心多元的组织运作机制，每一个员工对它的要求也不一样。在连锁时代，在高速列车的时候，我们对的员工的要求你是一个螺丝钉，只需要负责好本职工作即可。

但在互联网时代，对员工的要求变得不一样了。现在要求员工成为一个发动机，不仅自己要做好，还要带动上下游，这样才能把组织体系更快更完整地衔接起来。这不是仅仅做好一个固定的螺丝钉就可以了，而要求我们的组织、运作机制、我们对人的要求要不断地随着互联网的发展而变化。

 排版 | 邓沛露

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